大连江南平台网页版读书月9月份《任正非管理日志》优秀文章选摘如下，希望对各位同事及各界同仁有所帮助。

华为的质量观和成本控制

-   金璘《任正非管理日志》听后读后感

近一个月来认真聆听和阅读了《任正非管理日志》全新修订版。这是一本中国式企业管理全书，我从内心深深敬佩任正非先生在中国企业管理道路上义无反顾、勇往直前的探索精神。为了更深入地了解华为的企业文化和公司治理模式，我继而研读了《华为基本法》。华为的企业管理模式根植于深厚的中华文化土壤，结合中国企业国际化的实际需要，广泛吸收当今西方先进企业成功的管理经验。华为在这方面正反两方面的经验值得所有中国企业管理者学习和借鉴。

我在学习《任正非管理日志》和《华为基本法》的过程中特别关注华为的质量观和成本控制。

在《华为基本法》的基本目标阐述中，其第8条写道：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”其第78条更加具体地从执行层面定义了华为的质量观：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”实践中，在华为组织机构的框架下，依据ISO 9001的质量管理体系原则实行全员质量管理。具体地说，华为在“质量方针”和“质量目标”的引领下为每个岗位制定量化的绩效考核指标，由人力资源部门执行考核和评价体系。作为从事质量工作的管理者非常想全面了解华为在这方面的经验。

华为对成本控制的理解体现在《华为基本法》的第82条：“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。”在这一原则下，华为视以下五个方面为成本驱动因素，并加以严格控制：

“1、设计成本。

2、采购成本和外协成本。

3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。

4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。

5、期间费用中的浪费。”

任正非说：“管理中最难的是成本控制；没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。”这五项成本控制内容中重点是设计成本和质量成本。华为的成本控制从产品设计入手，在产品的立项和设计中实行成本否决。这样把成品控制放在项目的源头，在设计阶段、投产以前就能从各个运营环节提出成本控制的要求和措施。这是保证公司经营策略“日本企业的低成本、德国企业的高质量和美国企业的创新”实施的有效措施之一。

面对日益激烈的竞争形势，华为的经营策略和与之适应的成本控制手段给我们的启示之一，如何在劳动力和原材料成本已经相当透明、挤压空间到顶的情况下通过技术和工艺标准化降低成本，提高产品竞争力。大山的铜管产品在此方面还大有潜力。

    “他山之石可以攻玉”。在华为等优秀企业的引领下，在谭总的运筹帷幄下，江南平台网页版的从运营质量和公司效益方面再上一层楼指日可待。

集团管理者代表金璘

2018年9月23日

蒋德军《任正非管理日志》听后感

这本书以“日志”的形式，梳理总结了任正非的管理思想，回顾了任正非在华为发展的过程中所发表的观点，及其产生的背景。华为已成为中国本土企业的标杆，任正非的管理思想也被华为20年的发展成果所证明。

正如前言所说，任正非是中国古典哲学和西方现代管理的集大成者，思想是行动的导师，唯有思想的创新，才有商业的变革。任正非将中国传统哲学和西方现代管理经营理念深度融合，从而形成了自己独特的管理哲学，以此指引华为的发展，任正非引领华为人创业二十几年，华为从一个几个人，2万元资本的小作坊，发展成一个世界级的企业集团，深邃的思想一直是任正非指引华为发展的内在动力。

每天聆听《任正非管理日志》，虽然我没有那样的高度和深度，听了任正非先生的管理思想，在管理上我只能算作一个粗人。但是书中富有思想的语言，娓娓道来，犹如潺潺溪水，流入我的心坎；有时候也听得心潮澎湃，心有所感。

其一所感，要多读书，多实践，多思考。

任正非先生的管理理念被上升为思想的高度，不是他凭空想象而来的，一定是在深厚的理论积淀，丰富的实践经验的基础上，再加上对行业风云变幻的敏锐地洞察和对行业发展趋势的思考之上而形成的，这个思想不断地引领华为向一个又一个的高度上前进。我们常说没有“文化”真可怕，实际上就是没有“思想”真可怕。我们现在很少认真地读一本有用的书，理由是太忙了，当我们认真的梳理一下我们日复一日所忙的工作时，会发现我们所忙的工作都是一些低层次而重复的工作，而忙了一年，我们并没有多大的进步，这说明我们只是在用我们的四肢和一张嘴在忙，而很少用我们的脑子！人脑犹如电脑的CPU，没有软件它是不能运行的，知识就是人脑的“软件”。长期不读书会让我们的行动受限于盲动而落后的经验主义，就像电脑软件一样长期不更新，就会运行的慢而漏洞百出。

其二所感，企业可以小，但是思想不能小。

任何一个成熟的大企业都是由小企业发展而来的，但是，不是每一个小企业都能发展成一个大企业。有的企业看似很小，但它终究会很大，就在于企业引领者的思想，超前而不空洞的的思想，加上务实的企业精神和以客户价值为信仰的理念，企业由小而大的蜕变只是时间的问题。谭总多次说到，各个部门的一把手要自己做“老板”，我想，谭总不会是让大家只做一个花钱管成本的老板吧！一定更想让大家做一个不断地引领本部门在技术上，管理上不断进步的“老板”。部门可以小，但是部门“老板”的思想不能小。否则这个部门将是对企业发展掣肘的部门。

其三所感，我们公司发展到这个阶段，现在需要“英雄”。

我认为我们公司目前处在由“量”向“质”的发展阶段，一旦突破这个“质”的阶段，公司必将迎来新一轮“量”的发展。“量”向“质”的发展阶段，会有很多瓶颈需要突破，主要体现在人才的缺乏，管理的创新，设备的升级换代三个方面，目前这三个方面都是我们的短板。人才的获得，有企业自主培养和社会招聘两种途径，但是社会招聘很多时候会水土不服，达不到预期效果。自主培养就需要“英雄”，需要敢作为的人站出来，瞄准企业的难题，勇于承担，埋头苦干，发挥“榜样”的作用。如果都是赶鸭子上架的状态，企业很难再发展。

今后，我还会重复地聆听《任正非管理日志》，每听一篇，都是对心灵的洗涤，对意识的升华，获益良多。

集团总经理助理蒋德军

2018年9月27日

滕野《任正非管理日志》听后感

经过了对“任正非管理日志”这本书近一个月的学习，把我对于这本书的几点心得体会总结一下：

一、真正的专家要源于一线，也要走向一线。

书中写了大部分人认为集团总部才是专家的摇篮。但真正的专家是从一线中产生，是真正经过业务方面锻炼的人才有可能成为专家。这句话对于我触动很大。我原来在技术部工作，后来被调整到铜板车间工作。在铜板车间工作的这段期间，我真正了解到现场实际生产的情况。将这些与以前技术工作融合使我对铜板技术的理解更加的深入，更加理性。

  二、不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。

  这句话我印象深刻，所谓“挽弓当挽强，用箭当用长”单位中会有形形色色的人。每个人的脾气秉性，性格特点都不一样。我们不能够推广大而全的学习要求，要能够灵活地对每个人或者小群体，根据他们的能力进行学习甚至研究任务的布置。充分发挥每个人的长处，使他们能够发挥优势，提高他们的自信心，使其勇于承担任务。

  三、摆脱对人才的依赖，工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。

  我任职过几个部门，对于这句话我也有深刻的体会。我们公司现在也存在着这种问题。我们在公司管理部分环节上受制于人员的限制，没有可以“备份”的人员。一旦出现人员离开的情况，可能会导致部分工作短期受阻。我觉得要对管理工作进行工程化的划分。使每个人的工作清晰明朗。

四、不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。

  起初我对这句话并不赞同。因为我觉得结果才是最重要的。作为一个分管车间领导，汇报的重点也是结果，而不是你所经历的过程。但读了书中的这一段我有所体会，我们应该注重每一个细节改变的过程，注重每一点一滴的改变。积小流而成江河，积跬步而至千里。

  以上就是我读了“任正非管理日志”的一些感受，还有很多的观点就不一一列举了。总而言之，在管理工作上我还有很长的学习道路要走。

集团铜板生产部部长滕野

2018年9月26日

郑乔《任正非管理日志》听后感

任正非管理日志将管理实例一一分析，给出行动指南，每一例都值得反复研究、深入思考和积极借鉴，鉴于时间和篇幅有限，在此特做如下书摘和体会，提醒自己应用于日常工作中。

原文：3月11日绩效，行动指南：不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。华为采取如下方式进行改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

体会：绩效考评固然重要，针对考评结果的改进则更重要。我们除了做奖励或者考核，更应该注重针对问题的改进和对优良方面的保持和传承。针对需要改进的问题，自然引出了下一阶段或年度培训方案的框架。根据现有公司资源现状评估内部培训或者外部培训，从而形成人力资源六大模块的对接与承上启下。无论是在绩效模块下还是在人力资源全方位模块下都做到闭环模式，以提高工作效率、提高企业利润为最终目的。

原文：4月5日价值评价，行动指南：任何先进制度都要一步步完善。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

体会：对于“宜细不宜粗”的方面，我们将制定量化的指标，比如集团分解到部门的EBITDA，比如产量指标，比如废品率；对于“宜粗不宜细”的方面，我们将制定带有权重的评估表格，从执行力、态度、作风等方面进行权重打分，尽量将主观的评价做到客观化、量化。“沟通”尤其重要，目前我们有针对干部的评价，但是没有针对问题进行闭环的谈话、沟通，考评结果甚至没有公示，这就是下一步工作的重点，指标明确后，考评、改进、谈话也应监督完善。

原文：2月18日任人唯贤，行动指南：有人说，家族企业“做不大”，但在世界500强企业中，家族企业也占到了近40%。家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。

体会：个人认为这是非常有利的一个宣传企业文化和招聘人才时的解说词。江南平台网页版最初是靠几十个人白手起家创立起来的，在当时的条件下，对于企业的壮大和人员的招聘，固然第一位先想到介绍自己的亲朋好友，也就逐渐形成了所谓的“家族”。不得不承认，在招聘过程中和企业文化建立过程中，有少数人是质疑“家族”的存在的（尽管现在已经非常弱化和稀释），我也是非常欣慰在这里找到了反驳的答案，和有力的说服。见贤思齐、任人唯贤，这些都是告诉我们要不拘一格降人才，因此，我们一定不要避讳人才的来源，我们要做的是如何高效利用人才、培养人才。

原文：2月11日我们没有提出“狼文化”，行动指南：“狼狈组合攻击”所要传达的是狼和狈的合作精神，落实到企业当中，他就是一种团队精神、合作文化。两个不同的利益体，为了一个共同目标，走到一起，并且开始学会合作的技巧，取长补短，互相利用各自优势，弥补自我缺陷，共同达到目标，最终实现共赢。

体会：团队合作的精神不仅仅需要体现在部门内部、项目组内部，更体现在集团公司各部门的合作。从部门内部讲，每个人都有特点和特长，大家相互映衬、相互扶植完成部门的目标和工作，让每个人的价值最大化、效率最大化、奉献最大化，尤其是部长与副手之间，更应该相互支持相互鼓励，责任不清不应该、搞内耗更不应该。扩大到集团公司范畴，各部门之间，应该以集团利益为先、以客户利益为先，不应该仅仅以部门的指标为全部工作的意义。因此，我们会积极倡导并推广广泛的合作精神和企业文化。

书中内容颇为丰富，我将进一步研究并付诸应用。

集团人力资源办公室部长郑乔

2018年9月27日